刘强东的创业传奇故事
2018-1-1 青野鸿蒙
今年39岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。”
那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。
1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。
刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。
“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢?没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。
分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗?我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。
2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。
做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。
刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000ITSmallShop。我们要让中关村电脑城消失。”
高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。
刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”刘强东说。
对于零售企业，库存周转想要缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验。细节管理直接与降价损失关联。2008年，京东全年因降价而产生的损失只有4.2万元。一台笔记本，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值。”刘强东说。
京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作?它的IT系统足以支撑体系的运转吗?
刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。
2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。
京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明?以此次涉及的BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。
正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。
在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQMP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。
声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。
或许冰心的诗句“成功的花儿，人们只惊羡她现时的明艳，然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨”是对刘强东人生创业的最好诠释。