董文标：拓荒者的足迹

2018-12-6 青野鸿蒙

几十年间，民生银行的资产规模超过5000亿元，不良贷款率保持在2%以下，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首，被《华尔街日报》称为“在中国银行业中鹤立鶏群”。这个以13亿资产规模起家的“小老弟”，和它的行长董文标一样：个子不高，走路挺快，一般人还跟不上。

有人说：民生银行最重大的价值，不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。

民生银行中民生二字取自“民生在勤，勤则不匮”，来自《左传》，它寄托着民生银行开创者们的殷切期望。

民生银行的创立，不仅在中国银行行业史，还是民营企业史，甚至整个商业史都有着特殊的意义，一个代表着民营企业的银行。

民生银行创立于1996年，中国大陆第一家由民间资本设立的全国性商业银行，由59家民营单位作为发起人。创立初期的民生，在98年东南亚金融风暴中一塌糊涂，资产质量大幅下降，不良贷款率超过10%。但十年之后2008年民生银行突破万亿大关，又4年，2012年突破两万亿大关。

从初创时的朝不保夕，到16年后的股份制银行的标杆，民生银行深深烙上董文标的印记。

从1996年的民生副行长，2000年的民生行长，2005年的民生董事长，再到2014年的去职，创立中民投。

董文标称得上，民生银行过去20年的灵魂人物，也是中国民营企业的卓越企业家。

他的手法和他的语言一样活泼。有人说他“快而不稳”，是在冒险；有人说他“最按商业规则运行”，具有示范和探索意义。其中“对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家”荣誉是对他最中肯的评价，史玉柱因他大笔投资民生，也随他一起创立中民投。

“捡垃圾都不知道分类”

　　在董文标眼中，商业银行看着挺现代化，其实挺土，进入市场以后，都没有规划，连市场分类都不会。

　　“给个公章，他们（各地分行）就招兵买马，建立革命根据地了……胡搞。搞银行和拣破烂差不多的，还不知道分类，结果把炸弹也拣了，不良资产搞了一大堆，然后再处理，处理能力又非常差。我经常在行里讲，你们拣垃圾都不分类，拣垃圾的老头还知道分类，这是瓶子，那是铁。”

　　北京大学光华管理学院副院长张维迎对董文标的“捡垃圾”理论做过补充。他说，银行捡垃圾还是知道分类的，就像院子里的垃圾箱，上面确实分为“可回收”和“不可回收”两个口，祗不过里面是相通的罢了。

　　规划是董文标逢会必讲的话题。在他看来，规划是“垃圾分类”之后市场调整与提升的关键，其核心是两个整合：客户整合和客户经理团队整合。

“要先通过对现有存量客户分类，对新增客户分类，将客户分成资产类客户、负债类客户，看一看资产类、负债类客户已经作了什么，还要做什么，新增业务从哪一块增，对存量客户、新增客户搞得清清楚楚后，谁去管、管什么，方案是什么才能明明白白。分行、支行各司其职，对哪些是忠诚客户、哪些是贡献率最大的客户，哪些是有继续开发价值的客户心知肚明。我们要改变‘狗熊掰玉米’，摘一个扔一个的粗放式经营方法，要对现有的资产负债客户进行深度挖掘，不能满足于客户现有的金融需求，而要创造金融需求，找出目标客户深度开发。”

试水零售业务

　　对于大多数商业银行来说，公司业务是支撑银行利润的重点，业务战略基本上都以发展公司业务为主导。但从2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部。

　　“可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。但其中的问题比较大。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。因此，我们的业务要进行转型和调整。”

　　国外银行的零售业务一般占整体业务的40％之多，而国内银行的零售业务比例仅为5％-10％。这意味着零售市场有着巨大的增长空间。

　　据董文标介绍，2004年为止，民生银行解决了生存问题，从“小”变得“稍微大了一点”，现在正步入第二个阶段——提升期。零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将藉此成为国际金融市场的合格竞争者。一年多的时间里，民生银行的按揭业务为425亿元，占北京市场份额的10％；17万名客户中，以中产阶级为主，其中约有5至7万人将成为其信用卡客户，最终大都会成为忠实客户。

　　2005年，民生银行零售业务的增长速度第一次超过了对公业务的增长速度，预计2005年的零售业务规模是前些年规模的总和。按照未来三年的战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到30%。

董文标强调，提出实现业务结构战略调整，大力发展零售业务，决不是要放弃公司业务，而是要按全新方式来做公司业务。

信贷业务从“娃娃”抓起

　　大型企业向来是商业银行信贷业务最为看重的客户。但自2005年以来，随着央行发行的短期融资债券等多种融资渠道的拓宽，银行信贷在大企业面前逐渐失去吸引力，商业银行也纷纷将目光转向对“嗷嗷待哺”的中小企业。有人戏称，目前的银行信贷业务必须从“娃娃”抓起。

目前许多商业银行对中小企业的贷款利率在7-8％，利率浮动幅度虽然不大，但能获得贷款的中小企业并不多。而民生银行的中小企业贷款新模式将通过扩贷款的利率浮动范围，来覆盖中小企业贷款所产生的风险。根据《最高人民法院关于审理借贷案件的若干意见》规定，民间借贷的利率可适当高于银行利率，但最高不得超过同期银行贷款利率的4倍，而央行现行1年期贷款利率为5.78％。也就是说，祗要贷款利率不高于23.12％，都属于国家允许范围之内。

董文标向记者透露，民生银行将推出全新的中小企业贷款商业模式，从而在商业银行日趋激烈的同质化竞争中打造出优势。“做小企业就是进入高风险区”，但经过两年的研究，现在在商业模式“基本上成熟了”。据董文标介绍，民生银行推出的中小企业的贷款利率将在7％～23％之间波动。这将彻底改变目前商业银行在中小企业贷款服务上的同质化局面，从而提供更加多样化的中小企业贷款服务，进而获得比目前平均贷款利率更高的收益。

　　董文标表示，民生银行的这一全新商业模式将“集中火力”在长三角展开，“我们可能在这一块做非常大的投入”。选择长三角是因为它的“天时地利人和，信用环境比较好”。

资料显示，2004年“长三角”GDP总量达28875亿元，占全国GDP总量的22%以上。其中，中小企业的贡献不容小觑。据统计，2004年江苏省有64.5万家中小企业，其创造的增加值、财政收入分别占全省总量的60％和40％，而每年新增各类中小企业近10万家。浙江的中小企业则占全省生产总值的60％。

创新路上的四座大山

　　除了自身的创新之外，让董文标感觉“最为痛苦的”是银行业目前的外部生态环境。“本来银行是一个企业，但是生态环境使你不能按企业去运作这是最痛苦的事情。”

　　2006年1月7日，在第八届北大光华新年论坛上，被张维迎称为“见过的最幽默的行长”的董文标就大倒苦水。他说，国有商业银行有三座大山，定价制度、分业管理、高赋税制；相对僵化的定价制度使得银行改革落后于其他行业，而单一的存贷款业务，把银行卖得越来越愚蠢，把企业整得死去活来，高赋税制则又使银行的激励能力非常之差。

作为五位行长中最后一位发言的董文标说，除此三座大山之外，股份制银行还多了一座——歧视政策。“比如张老师让国有银行（行长）先讲，就是歧视。我们商业银行在这方面地位是非常差的。很多的政府红头文件，这个不能给股份制商业银行，那个不能给股份制商业银行，比方住房公积金，祗能给国行，不能给我们，这是什么道理？信息也是一种资源，像郭行长（建行董事长郭树清）参加经济工作会议，就知道信息，信息就是资源。这就是歧视政策。别人是三座大山，但我们多一座，所以说银行业改革没有良好的金融生态环境，没法搞的。” 

但随着董文标于2014年离职，民生银行进入了后董文标时代，曾经的辉煌似乎难以为继，直到3年后，兜兜转转绕了一大圈，再次回到中小微轨道，但时过境迁，日益下滑的业绩也冷了市场的心。

2015年，后董文标时代的民生经历第一次考验，安邦保险携大势强势入主民生和招商，在二级市场大量买进股票，那是民生股价近年来的巅峰，但也是民生最大的一次考验。

民生自成立，因59家单位入股，导致股权分散，股权之争从未停止过，但2015年之前，争夺仅限于内部，有着明显的底线。而且在董的周旋下，股权纷争成为了民生的优势，成功避免一家独大，使民生的管理和股东分隔开来，这是民营企业梦寐以求的格局。

但2015年安邦想要入主民生和招商时，两者的截然不同的态度预示着不同的结果。招商面对野蛮人在二级市场强势反击，最后保住了第一股东地位。

而民生截然相反，大股东复星和新希望接连抛售，这意味着没有了董文标的民生，已经没有能力协调复杂的股东关系，新掌门人也没有威信让各方大佬利益一致。这一点也在中民投股东名单上得到验证。

董文标简介:

董文标，男，汉族，1957年6月生，河南叶县人，中共党员，研究生学历。现任全国工商联副主席。曾任中国民生银行董事长、 第十届、十一届全国政协委员、第十一届全国政协经济委员会副主任、第十届全国工商联执委、中国民间商会副会长、中国上市公司协会副会长。

2014年 8月18日，董文标向中国民生银行董事会提交辞职函。 

现任中民投董事局主席。

2017年1月10日，董文标荣获“2016十大经济年度人物”。

中国民生投资集团:

公司简介:

中国民生投资集团（简称“中民投”）是中国领先的全球化大型投资集团。

基于负责任投资的理念，我们前瞻性地布局与社会大众和民生紧密相关的新兴产业，积极促进产业升级和经济转型，致力于成为受人尊敬、值得信赖、国际领先的投资集团。

凭借人才、专业经验及资本等优势，我们积极在国内与“一带一路”沿线国家和地区耕耘开拓，构筑全球化的产业平台、资本平台和人文交流平台，引领民营资本投资，助推中国经济转型升级。

经国务院批准，中民投由全国工商联发起，59家行业领先企业联合设立，于2014年8月21日在上海成立，注册资本500亿元。

愿景与使命:

愿景

引领民营资本投资，推动经济转型升级。

使命

聚合资本能量，释放机制活力，服务国家战略。

大业初创，机遇与挑战并存，科学的战略、高效的团队、良好的环境将是公司成功发展的关键。我们致力于打造志存高远、奋斗进取、脚踏实地、 百折不挠的企业文化，激励全体员工践行我们对客户的承诺，将公司自身发展与社会价值积淀、公司兴盛与国家强盛紧密联接在一起。公司将在全国工商联的指导和社会各界的支持下，顺应全面深化改革大潮，紧紧依靠全体股东，发挥员工团队智慧，以可持续发展和价值创造为目标，成为具有全球竞争力的大型投资集团，实现民企投资报国梦!

公司战略:

自成立以来，中民投通过大力发展新能源、居家养老、装配式建筑、通用航空等特色产业，持续推进绿色、环保、民生事业的发展。同时，通过发展保险、融资租赁、资产管理、普惠金融等现代金融服务业，努力更好地服务实体经济。

产融结合的战略定位

扎根中国，以全球化视角，中民投充分发挥资源整合能力、资本实力、品牌等优势，优选新兴目标行业实施战略整合，用金融的思想做产业，围绕产业布局做金融，打造可持续发展的商业模式。

一体两翼的发展策略

在经济全球化的大背景下，中国正日益走近世界舞台中央，世界经济体系也需要注入更多的中国元素，以推动全球社会经济的全面均衡发展。作为中国民营资本的代表，中民投服务国家战略，立足国内，同时以“一带一路”建设为重点，坚持引进来和走出去并重，构筑全球化的产业平台、资本平台和人文交流平台。

专业化管理

集团股权结构分散，公司治理结构完善。董事局目前由10名成员组成，下设全球委员会、战略管理委员会、投资决策委员会、人事委员会、审计与关联交易委员会和咨询与品牌委员会。

企业文化:

中民投核心文化价值观——五讲四有三热爱

“五讲”：讲理想、讲信念、讲大局、讲规矩、讲奉献。

讲理想：有追求，为了事业而奋斗，不能耽于金钱欲、权力欲中；

讲信念：有坚定的信念，坚定公司发展的使命，把自己的能量迸发出来、释放出来，让自己成为一个伟大的人，把企业办成一个伟大的企业；

讲大局：牢固树立大局意识，始终维护全局利益，从大局着眼办事；

讲规矩：按原则办事、按制度操作，严格执行规章规定，不逾矩、不违规；

讲奉献：有无私奉献的精神，时刻牢记公司利益为重，全身心投入到工作当中。

“四有”：有担当、有合作、有效率、有激情。

有担当：有敢于负责、勇于承担的精神，用责任来约束言行，对工作高度负责，时刻牢记自己的责任和使命；

有合作：协作互通、求同存异，通过团结合作发挥团队智慧来最大限度地为公司创造价值；

有效率：注重提升工作效率，改变工作方法，提高工作产出，用尽可能低的成本创造尽可能高的收益；

有激情：富有激情地投入到工作中，充分发挥自身潜力、激发同事智慧，全身心投入到中民投发展大业中。

“三热爱”：热爱国家、热爱公司、热爱家庭。

热爱国家：铭记公司使命与任务，时刻牢记以引领民营资本转型升级、带领民营企业“走出去”为己任；

热爱公司：时刻牢记自己的身份，不管身在何处，都要主动维护公司利益，以最高职业道德标准严格要求自己，为了带领中民投走向更美好的明天而不懈奋斗；

热爱家庭：不要忘记，家人是我们永远坚强的后盾，我们努力奋斗的目标就是让所有的家庭都拥有幸福。家庭和睦，事业才能兴旺，国家才能富强。所以我们要热爱家庭，关心我们的家人，家和万事兴，这也符合我们中国传统文化中所推崇的修身齐家立业兼济天下的情怀。