什么是收购？•经典案例分析

                                                                       2020-4-19 青野鸿蒙

收购（Acquisition）是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。行业萧条和经济不景气的时候可以在对方公司的二级市场进行低价股票收购。从法律意义上讲，中国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。

但是在古董古玩行业例外，国家颁发的《中华人民共和国拍卖法》明确规定，任何企业不得以任何名义收购古董古玩、文物、珍贵药材等，均为非法倒卖、走私要承担相应的法律以及刑事责任。

收购的分类

以关联性分类

1．横向收购。横向收购是指同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。

2．纵向收购。纵向收购是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。实质上，纵向收购是处于生产同一产品、不同生产阶段的公司间的收购，收购双方往往是原材料供应者或产成品购买者，所以，对彼此的生产状况比较熟悉，有利于收购后的相互融合。

3．混合收购。混合收购又称复合收购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的收购行为。

以抵制倾向性分类

1．善意收购。善意收购，又称友好收购，是收购者事先与目标公司经营者商议，征得同意后，目标公司主动向收购者提供必要的资料等，并且目标公司经营者还劝其股东接受公开收购要约，出售股票，从而完成收购行动的公开收购。

2．敌意收购。敌意收购，又称恶意收购，是指收购者在收购目标公司股时，虽然该收购行动遭到目标公司的反对，而收购者仍要强行收购，或者购者事先未与目标公司协商，而突然提出收购要约。

以支付方式分类

1．用现金购买资产。用现金购买资产是指收购公司使用现款购买目标公司资产，以实现对目标公司的控制。

2．用现金购买股票。用现金购买股票是指收购公司以现金购买目标公司股票，以实现对目标公司的控制。

3．用股票购买资产。用股票购买资产是指收购公司向目标公司发行收购公司自己的股票，以交换目标公司的资产。通常来说，收购公司同意承担目标公司的债务责任，但在某些情况下，收购公司只在有选择的基础上承担目标公司的一部分债务责任。

4．用股票交换股票。这种收购方式又叫“换股”。一般是收购公司可直接向目标公司的股东发行股票，以交换目标公司的股票。通常来说，至少要到收购公司能控制目标公司所需的足够多的股票。

5．用资产收购股份或资产。用资产收购股份或资产是指收购公司使用资产购买目标公司的资产或股票，以实现对目标公司的控制。

确定划分

1、要约收购。要约收购是指收购人为了取得上市公司的控股权，向所有股票持有人发出购买该上市公司股份的收购要约，收购该上市公司的股。收购要约要写明收购价格、数量及要约期间等收购条件。

2、协议收购。协议收购是指由收购人与上市公司特定的股票持有人就收购该公司股票的条件、价格、期限等有关事项达成协议，由公司股票的持有者向收购者转让股票，收购人支付资金，达到收购的目的。

3、溢价收购。溢价收购是指收购方公司为取得目标公司的股权而向目标公司股东支付的高于其市场价格的部分价值。按照西方国家的并购理论，公司并购中并购公司向目标公司支付溢价的主要原因是由于目标公司的发展前景及其被并购后所产生的协同效应。

4、公开收购。公开收购是指收购方向目标公司所有股东发出收购要约或与之进行协商。公开收购是企业收购方式之一，另一种是杠杆收购。

根据我国证券法的规定，任何投资者持有一家上市公司已发行股份的5%时，应在该事实发生之日起三日内向证券监管机构、证券交易所作出书面报告，通知该上市公司并予以公告；其后投资者持该上市公司已发行股份比例每增减5%，均应报告及公告；当其持有一家上市公司已发行股份的30%时，如继续进行收购，应当依法向该上市公司所有股东发出收购要约。发出收购要约前，收购人须事先向证券监管机构和证券交易所报送收购报告书。收购要约的期限不得少于30日并不得超过60日。收购要约期限届满，收购人持有被收购公司股份数达该公司已发行股份总数的75%以上的，该上市公司股票应在证券交易所终止上市交易；这一比例如达到90%以上的，其余仍持有被收购公司的股票的股东，有权向收购人以收购要约的同等条件出售其股票，收购人应当收购。

如何进行收购？

收购对象与时机的选择

在充分策划的基础上对潜在的收购对象进行全面、详细的调查，是收购公司增大收购成功机会的重要途径。对收购方而言，收购另一个公司会涉及一系列法律和金融方面的具体事务。这通常由各方面人士的合作来完成，即需要公司高层管理人员、投资银行家、律师和会计师的共同参与。

公司的首要环节是选择收购的恰当时机。实际上，收购公司在对目标公司进行收购时，要对自身有一个明确、合理的估价，对目标公司有一个清晰的定位，做到“知己知彼”。同时，还要分析宏观经济环境、法律环境和社会环境等。

收购风险分析与定价

公司收购是高风险经营，收购风险非常复杂和广泛，公司应谨慎对待，尽量避免风险，并把风险消除在收购的各个环节之中，以求收购成功。

概括而言，在收购过程中，收购公司主要面临以下风险：市场风险、营运风险、反收购风险、融资风险、法律风险、整合风险等。

目标公司定价一般采用现金流量法和可比公司价值定价法。现金流量法也称现金流量贴现法，它是一种理论性较强的方法。可比公司价值定价法是先找出若干家在产品、市场、盈利能力、未来成长方面与目标公司类似的上市公司，以这些公司的经营效果指标为参考，来评估目标公司的价值。

制订融资方案

对于融资方式的确定，要在权衡资金成本和财务风险的基础上，根据实际情况，采取一个或者数个融资方式。

1．公司内部自有资金。公司内部自有资金是公司最稳妥、最有保障的资金来源。这是因为自有资金完全由自己安排支付，而且筹资成本较低，但筹资数额要受到公司自身实力的制约。一般来说，公司内部自有资金的数量都较有限，即使实力相对较大的公司，由于收购所需资金数量巨大，仅靠自身筹资往往也显得力不从心。

2．银行贷款筹资。银行贷款筹资是公司收购较常采用的一种筹资方式。但是，向银行申请贷款一般有比较严格的审批手续，对贷款的期限及用途也有一定的限制。因此，银行贷款筹资有时会给公司的经营灵活性造成一定的影响。另外，国家金融信贷政策也会给银行的贷款活动带来限制（中国法律禁止公司利用银行贷款进行股权投资）。这些都是公司申请贷款时必须考虑的因素。

3．股票、债券与其他有价证券筹资。发行股票、债券及其他有价证券筹集收购所需的资金，是公司适应市场经济要求、适应社会化大生产需要而发起来的一种筹集资金的有效途径。通过发行股票筹资，可以获得一笔无固定到期日、不用偿还且风险相对较小的资金。但是，由于发行股票费用较高，股息不能在税前扣除，因此，筹资成本较高，并且还有分散公司控制权的弊端。由于债券发行费用较低，且债券利息在税前支付，故发行债券融资筹资成本较低，并保证了公司的控制权，享受了财务杠杆利益。但是，由于存在债券还本付息的义务，加重了公司的财务负担，风险较高。此外，还可以通过发行可转换债券等筹集资金。

以上融资方式中，收购公司一般应首先选用内部自有资金，因为内部自有资金筹资阻力小，保密性好，风险小，不必支付发行成本；其次选择向银行贷款（若法律、法规或政策允许），因为速度快，筹资成本低，且易保旨；第三，选择发行债券、可转换债券等；最后才发行普通股票。

接下来选择收购方式，完成后进行谈判签约。谈判是收购中一个非常重要、而且需要高度技巧的环节。通过谈判主要指定收购的方式、价格、支付时间以及其他双方认为重要的事项。双方达成一致意见后，由双方法人代表签订收购合同。之后进入报批流程，根据国务院2003年5月27日发布的《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院令[2003]378号）的相关规定，收购活动涉及国有股权转让的，应当报国有资产管理委员会审核批准。为保护投资者和目标公司合法权益，维护证券市场正常秩序，收购公司应当按照《公司法》、《证券法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》及其他法律和相关行政法规的规定，及时披露有关信息。收购合同生效后，收购双方要办理股权转让登记过户等手续。收购公司在实施收购战略之后，是否能够取得真正的成功，在很大程度上还取决于收购后的公司整合运营状况。收购后整合的内容包括收购后公司经营战略的整合、管理制度的整合、经营上的整合以及人事安排与调整等。

杠杆收购经典案例之一——美国RJR Nabisco公司争夺战

说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为＂世纪大收购＂的交易以250亿美元的收购价震惊世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。

这场收购战役主要在RJR纳贝斯克公司的高级管理人员和著名的收购公司KKR(Kohlberg Kravis Roberts&Co.)公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。＂战役＂的发起方是以罗斯•约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满意。不久，华尔街的＂收购之王＂KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94％的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔•米尔肯(Michael Milken)发行垃圾债券筹得。

一、相关背景

关于RJR纳贝斯克公司

作为美国最大的食品和烟草生产商，雷诺兹－纳贝斯克公司是由美国老牌食品生产商Standard Brands公司、Nabisco公司与美国两大烟草商之一的RJR公司（Winston、Salem、骆驼牌香烟的生产厂家）合并而成。在当时它是美国排名第十九的工业公司，雇员14万，拥有诸多名牌产品，包括奥利奥、乐芝饼干、温斯顿和塞勒姆香烟、Life Savers糖果，产品遍及美国每一个零售商店。虽然RJR纳贝斯克公司的食品业务在两次合并后得到迅猛的扩张，但烟草业务的丰厚利润仍占主营业务的58%左右。

在约翰逊任期两年的时间里，RJR纳贝斯克公司利润增长了50％，销售业绩良好。但是随着1987年10月19日股票市场的崩盘，公司股票价格从顶点70美元直线下跌，尽管在春天公司曾大量买进自己的股票，但是股价不但没有上涨，反而跌到了40美元。12月，公司的利润虽然增长了25％，食品类的股票也都在上涨，但是RJR纳贝斯克公司的股票受烟草股的影响还是无人问津，60％的销售额还是来自纳贝斯克公司和德尔•蒙特食品公司。公司试图把烟草和食品生意放在一起，但丝毫没用,分散化经营也失去了效用。

关于RJR纳贝斯克公司管理层

以罗斯•约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层管理者是这次收购事件的发起者，这个团体包括雷诺兹烟草公司的头儿——埃德•霍里希根，纳贝斯克公司董事会主席吉姆•维尔奇、法律总顾问哈罗德•亨德森，独立董事及顾问安德鲁G.C.塞奇二世等。

罗斯•约翰逊，此人在经营管理上没有太多能耐，40岁的时候在美国企业界还默默无闻。在一家猎头公司的帮助下，他成了标牌公司的总裁，1984年罗斯•约翰逊出任纳贝斯克公司CEO，1985年完成雷诺兹－纳贝斯克公司的合并，下一年，他成为RJR纳贝斯克公司的CEO。约翰逊敢于创新，在他的领导下，雷诺兹烟草公司在一年内就产生了10亿美元产值的产品。但是，在控制了RJR纳贝斯克的董事会后，约翰逊彻底改变了这家企业，尤其是雷诺兹烟草公司。这家公司虽然现金充足，但是文化上相对保守、封闭，企业管理者早已没有了创始人的创造性和进取心，决策上也是谨小慎微，鲜有突破。约翰逊的到来并没有给其经营管理带来多少创新,他最大的爱好是花大把的钱。

如果仅仅停留在奢华无度的消费上，约翰逊也不会被人注意。他有更宏伟的计划，那就是通过管理层参与收购，将RJR纳贝斯克公司变成一家私人企业。

关于科尔伯格－克拉维斯－罗伯茨公司 (KKR)

KKR成立于1976年，作为第一家杠杆收购公司，KKR公司有着突出的业绩表现，它擅长MBO，也就是通常说的 ＂管理层收购＂。但是随着其他人对杠杆收购的进一步认识，杠杆收购公司逐渐增多，到1987年出现了行业拥挤现象。克拉维斯和罗伯茨做出果断的决定：把业务目标锁定在50亿－100亿美元之间的大宗收购业务上。因为这样大的生意很少有人染指，而KKR公司早就有了像62亿美元收购Beatrice，44亿美元收购Safeway，以及21亿美元收购欧文斯－伊利诺伊（Owens-Illinois）这样的大宗交易。

从1987年6月，KKR开始运用一切公开的方法募集资金，为了刺激更多的投资者加盟,公司提出了所有在1990年之前完成的交易的管理费都可以减免，到募集结束时，募集到的资金已经有56亿美元。在世界约200亿美元的杠杆收购交易中，KKR就占了四分之一！

二、收购过程

  1988年10月，以RJR纳贝斯克公司CEO罗斯•约翰逊为代表的管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议。管理层的MBO建议方案包括，在收购完成后计划出售RJR 纳贝斯克公司的食品业务，而只保留其烟草经营。其战略考虑是基于市场对烟草业巨大现金流的低估，以及食品业务因与烟草混合经营而不被完全认同其价值。重组将消除市场低估的不利因素，进而获取巨额收益。

  罗斯•约翰逊与希尔森公司的杠杆收购计划一拍即合，双方都认为，收购RJR纳贝斯克公司股票的价格应该在每股75美元左右，高于股市71美元左右的市场交易价格，总计交易价达到176亿美元。由于希尔森公司想独立完成这笔交易，所以他们没有引入垃圾债券的力量，150亿美元左右的资金全部需要借助于商业银行的贷款。信孚银行抓住了为蓝筹公司杠杆收购提供融资的机会，在全世界范围内募集到160亿美元，但据希尔森的核算只有155亿美元。

  华尔街上投资银行家们仍然做出了本能的反应:这一出价太便宜！约翰逊是在抢劫公司！正当约翰逊与希尔森公司打着如意算盘的时候，KKR的投标参与令管理层收购方案者们如梦初醒。与CEO罗斯•约翰逊所计划的分拆形成尖锐对照的是，KKR希望保留所有的烟草生意及大部分食品业务，而且KKR喊出了每股90美元的报价。希尔森和KKR的较量拉开了序幕。

  希尔森选择了与所罗门公司合作来筹措资金，但是无论在智谋上,还是融资上,希尔森都无法与KKR对峙。KKR有德雷克塞尔和美林做顾问，并引入了投标购买PIK优先股，价格达到每股11美元，接近25亿美元，世界市场对PIK股票的需求使它很快转换成垃圾债券，这意味着有25亿美元的资金。

  然而约翰逊管理协议和＂金降落伞计划＂的曝光，激怒了RJR纳贝斯克公司的股东和员工。价值近5000万美元的52.56万份限制性股票计划，慷慨的咨询合同，每人所得的1500份限制性股票，使约翰逊在这次收购中不管成败如何都毫发无损。约翰逊这种贪婪的做法，使管理层收购失去了民众的支持。最后，KKR以每股109美元，总金额250亿美元，获得了这场争夺战的胜利。

  在最后一轮竞标中希尔森的报价和KKR仅相差1美元，为每股108美元。但是使RJR纳贝斯克公司股东做出最后决定的不是收购价格的差异。KKR保证给股东25％的股份，希尔森只给股东15％的股份;KKR承诺只卖出纳贝斯克一小部分的业务，而希尔森却要卖掉所有业务。除此之外，股东们还列出了其他十几个不同点。另外，希尔森没能通过重组证实它的证券的可靠性，在员工福利的保障方面做得不到位。正因为这些原因，公司股东最终选择了KKR公司。

  收购价格是250亿美元，除了银团贷款的145亿美元外，德崇和美林还提供50亿美元的过渡性贷款，等待发行债券来偿还。KKR本身提供了20亿美元（其中15亿美元还是股本），另外提供41亿美元作优先股、18亿美元作可转债券以及接收RJR所欠的48亿美元外债。

  这次收购的签约日是1989年2月9日，超过200名律师和银行家与会，汉诺威信托投资公司从世界各地的银行筹集了119亿美元。KKR总共提供了189亿美元，满足了收购时承诺的现金支付部分。

  事实上，整笔交易的费用达320亿美元，其中以垃圾债券支持杠杆收购出了名的德崇公司收费2亿多美元，美林公司1亿多美元，银团的融资费3亿多美元，而KKR本身的各项收费达10亿美元。

三、收购之后

  继罗斯•约翰逊之后，路易斯•格斯特纳成为RJR纳贝斯克公司收购后新一任的首席执行官，他对原来的公司进行了大刀阔斧的改革，大量出售公司豪华设施。公司报告显示，1989年公司在偿付了33.4亿美元的债务之后净损失11.5亿美元，在1990年的上半年有3.3亿美元的亏损。但是，从公司的现金流来看，一切还算正常。

  纳贝斯克的营业利润在1989年的现金流量达到了以前的3.5倍，但是雷诺兹烟草公司仍处于备战状态。1989年3月RJR停止了总理牌香烟的生产，随后，公司进行了裁员，雇工人数减少到2300人。在新管理人的领导下，公司改进了设备，提高了生产效率，同时又大幅度削减了成本，使得公司烟草利润在1990年的上半年增加了46％。但是当用烟草带来的现金清偿垃圾债券时，雷诺兹的竞争对手菲利普•莫里斯却增加销售实力，降低了烟草价格。据分析，RJR的烟草市场在1989年萎缩了7％－8％。

  而KKR遗留下来的问题不仅仅是少得可怜的资金回报，还在于引进的其他行业领导人的失败。无论是运通公司请来路•杰斯特勒（Lou Gerstner），还是ConAgra的查尔斯（Charles Harper），他们既没有半点烟草从业经验，而且对这一行也没有热情。在业绩持续下滑后，1995年初，KKR不得不又剥离了雷诺兹•纳贝斯克的剩余股权，雷诺兹烟草控股公司再次成为一家独立公司，而纳贝斯克也成为一家独立的食品生产企业，雷诺公司和纳贝斯克公司又回到了各自的起点。在2003年上半年，雷诺兹的销售额比前一年下降了18%，仅为26亿美元，而营业利润下降了59%，为2.75亿美元。

  四、结语

  发生在投资银行家和企业经理人之间的控制权争夺战，最终受益者是企业的股东，这从RJR纳贝斯克公司的股东们在收购完成后的暴富中可以得到证明。

  在收购形式上来看。一般的LBO过程中，投资银行家都会事先和目标企业的管理层达成共识，以双方都认可的价格和融资方式完成收购，同时对收购以后的企业管理和资产重组也做出安排，尽量降低成本，提高效率，同时出售资产用来还债。但是由于KKR公司在RJR纳贝斯克的收购活动中事先并不知情，与管理层之间没有沟通，他们甚至连这家企业的资产情况都不知道，最后只能以竞价的形式参与其中。

案例：联想收购IBM

一．联想收购IBM的特点

(1)历时久。双方经历了一个长达13个月的马拉松式的并购过程。

(2)谈判阵容强大。谈判阵容强大。首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判队伍的领队，而收购所涉及的联想内部，包括行政、研发、供应链、人力资源、专利、IT财务等都派出了专门小组全程跟踪谈判过程，谈判团队人数接近100人。

(3)庞大的国际顾问团队。高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司分别承担了联想的战略、投资、会计、公关等具体工作。

（4）“蛇屯象”以小吞大是这次并购的典型特点

二．联想收购IBM的动因

联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。

联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C业务。

对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

三．联想收购IBM后的整合策略

（一）人力资源整合

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:

1、在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。

2、为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。

3、对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。

4、联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬•沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

（二）客户流失风险及其治理

联想客户流失风险来源有

1、IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。

2、联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。

并采取了相应措施:

（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。

（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。

（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低

（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求,

（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

（三）品牌整合风险及其治理

品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：

  1、联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。

  2、IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:

（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。

（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四．联想收购IBM后获得的效益

联想集团于2005年5月完成对IBMPC业 务的并购交易，该部分 自2005年开始计入联想集团财政年度报告。

   1、从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明并购后联想的股东收益增加。

   2、从资产营运指标看 ，总资产周转率变化不大。并购后三年，集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为减少开支和提升效率 ，2006年3月联想公布了一项调整计划，该计划的重点是：整合主要的客户支援部门；精简全球销售及市场组织；在合 适情况下，尽量令各工作团队集中化。这项计划在2006／2007 财年实施，但效果并不明显，在该财政年度，集团的运营效率出 现下滑。这说明两个问题：第一，并购前IBMPC业务的运营效 率优于联想；第二，并购的整合和提高效率的压力在第二年开始显现。

反映公司增长能力的两个指标的变化，突出反映了联想集团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长明显放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。

   3、增长能力分析。联想集团在并购前一年销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。联想的净利率处于不断增长.

联想正在进行的是品牌国际化的战略，联想作为一个区域品牌谋求的是全球化的品牌扩张。联想使用的是收购战略，一如TCL收购汤姆逊，这样的方法是可以免去自己独立培养品牌的成本，借助知名品牌来提升自身品牌。难度在于收购后面对的品牌维护和管理，同时对收购企业的管理，特别是文化差异方面的管理。

不管是联想收购IBM的PC事业部，还是TCL先后与汤姆逊和阿尔卡特的合作，以及亚马逊收购中国电子商务网站——金山卓越，从中国传来的迹象显示从这里引发的全球高科技企业间的大规模整合即将发生。

不过，从联想与IBM的收购谈判持续13个月之久就足以说明，高科技企业的合并难免会面临重重阻碍，然而，阻碍产业整合的障碍正在逐步瓦解。这些障碍或许会在稍后的变动中发生，但产业重整势在必行。

从频繁发生的企业并购中，高科技的企业主管现在应该进一步理解产业重整的意义，并必须去了解高科技的独特产业动态，这可以帮助企业在即将来临的产业重整中，达到什么样的成就。有的高科技部门面临的重整压力较为沉重。整体而言，企业主管必须准备好进行比以往更为频繁的并购交易，因为经验显示采取主动的企业往往最能成功。CEO们更要小心，到目前为止在高科技业还不常见的敌意并购，有可能会愈来愈频繁。

科技产业包罗万象，置身其中的企业所面临的压力与日俱增，但各家公司所感受到的并购压力却大不相同。某些领域的公司确实已然合并，例如过去分别适用于大中小型计算机的操作系统，现在只剩下屈指可数的几种了。但在其他领域，由于各家面向微型消费市场的公司所提供的价值诉求在本质上各有侧重，因此他们将依然维持着各自为政的局面。